Dentre os principais fatores que os gestores se queixam sobre seu trabalho está o tempo enorme dedicado a apagar incêndios na operação. Aqueles planos tão bem elaborados que deveriam guiar a organização a alcançar resultados melhores parecem cada vez mais distantes. São poucas as organizações que conseguem tirar a estratégia do papel! Esse é o triste fato sobre a execução da estratégia. Diante de um ambiente complexo, desafiador e dinâmico é imprescindível que todas as etapas do planejamento à execução da estratégia sejam feitas de maneira impecável. No final das contas é a capacidade de execução da estratégia é que vai diferenciar as organizações bem sucedidas das demais.

Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e criador do Balanced Scorecard, BSC, afirma que na maioria das vezes o problema não está na estratégia planejada, mas sim na execução dos planos. Segundo Kaplan, o problema se concentra em dois grandes pontos, o papel da liderança e a gestão da estratégia. 

O sucesso da execução da estratégia depende de lideranças comprometidas e empenhadas nesse propósito. Depende ainda de que a organização entenda que tanto a operação quanto a estratégia são importantes, mas diferentes na sua gestão. É comum que os líderes ocupem grande parte do seu tempo “apagando incêndios” e resolvendo problemas imediatos em vez de gerenciarem o caminho que a organização está seguindo rumo ao futuro. 

A recomendação que Kaplan apresenta é que existam reuniões mensais com pauta dedicada exclusivamente a discutir questões estratégicas e que decisões de correção de rumo sejam tomadas sempre que necessário. São as chamadas RAE – Reunião de Análise da Estratégia.

Costumo dizer que a estratégia não é auto executável. Portanto se não houver dedicação em monitorar e avaliar o desempenho dos planos estratégicos e decidir sobre correções de rumo, a estratégia será apenas um conjunto de informações ocupando espação em alguma gaveta, ou diretório de computador.

Kaplan elenca três grandes desafios para que as organizações sejam mais bem sucedidas na execução de suas estratégias. O primeiro é alinhar a operação às necessidades estratégicas. As melhorias que devem ser priorizadas são aquelas que tem um impacto significativo no resultado estratégico, ou seja, a estratégia é prioritária.

Outro desafio é fazer com que a organização dedique cada vez mais tempo a gerenciar questões estratégicas e menos tempo a “apagar incêndios” como já dito anteriormente. A organização deve criar um rito de gestão que efetivamente coloque a estratégia na pauta das discussões. Isso tudo deve ser impulsionado por uma transformação cultural principalmente na liderança. A visão de futuro deve ser uma competência e um valor organizacional trabalhado em todos os gestores.

O terceiro ponto citado por Kaplan é a elaboração de um planejamento orçamentário financeiro alinhado ao planejamento estratégico. As metas para a operação devem derivar das metas estratégicas, caso contrario a operação irá caminhar em um sentido diferente do alcance da visão de futuro.

Diversos são os cases de sucesso em execução da estratégia em empresas dos mais diversos setores. Essas empresas têm em comum lideranças visionárias e processos bem estabelecidos de gestão da estratégia. Cada uma dessas empresas possui sistemas robustos de monitoramento e análise que orientam todas as decisões importantes. A liderança tem um papel fundamental nesse processo. Seu engajamento, força e energia serão determinantes para o sucesso do alcance da visão de futuro definida no planejamento estratégico.