A crise da pandemia da COVID 19 gerou grandes impactos nas organizações e evidenciou a importância de uma liderança proativa e engajada na tomada de decisões assertivas e na condução dos planos de gestão da crise. A maneira como uma organização e seus líderes responde à crise afeta não somente o resultado, mas também sua imagem e reputação na sociedade. (COOMBS, 1999) Espera-se que o líder conduza a organização com sucesso durante uma crise. Em momentos como este, o líder deve ter um comportamento sereno passando um senso de ordem e controle, expressando preocupação pelos prejudicados e garantindo que todos entendam o significado da crise. Estar aberto para discussões e opiniões também é fundamental.
O líder tem um papel de destaque durante uma crise. Ele é a face pública da empresa no mercado. Deve prover explicações, justificativas e decisões, dentre várias opções, assegurando que os problemas serão bem resolvidos. Existem vários estilos de liderança. Existem os líderes democráticos, que incluem as equipes nas decisões fazendo com que participem ativamente na construção de soluções e resultados, e os líderes autocráticos que centralizam o poder em si não permitindo que as equipes participem de quase nada. Um outro traço de personalidade de muitos líderes é o carisma que muitas vezes vem carregado com um excesso de otimismo. Durante a crise uma gestão carismática e otimista pode trazer benefícios em conduzir a operação para um estado de normalidade. O carisma e o otimismo inegavelmente trazem benefícios para implementação de ações e para a resiliência das equipes durante uma crise. Por outro lado, durante uma crise, gestores carismáticos podem produzir resultados desastrosos tanto para a organização quanto para os funcionários. (CONGER; KANUNGO, 1998) Segundo Conger e Kanungo (1998), o narcisismo é uma característica que muitos líderes carismáticos possuem e que pode levá-los a promover objetivos grandiosos, porém egoístas. Os líderes autocráticos são, em sua maioria, narcisistas.
Segundo a Associação Americana de Psiquiatria – AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION (2000) – “o termo narcisismo é usado para descrever um padrão generalizado de grandiosidade aberta, foco em si mesmo e comportamento de auto importância, exibido por um indivíduo ou grupos de indivíduos.” Frequentemente o narcisismo é encontrado nas posições de liderança das empresas. O Narcisista é guiado por uma intensa necessidade de prestígio e poder e possui um otimismo exacerbado. O líder narcisista influenciado pelo otimismo, toma decisões importantes negligenciando riscos. Assume projetos críticos sem se importar com as probabilidades de fracasso que enfrenta. (KAHNEMAN; 2012)
Dentro de uma organização, indivíduos narcisistas podem ter um profundo impacto na operação. Os atos de seu comportamento podem fazer com que a organização falhe no alcance de seus resultados. Durante uma crise, qualquer organização liderada por uma pessoa com personalidade narcisista pode enfrentar grandes desafios para retornar a um estado de normalidade. (KING, 2007)
O líder narcisista tem um grande impacto na cultura da organização. Suas características são bastante sedutoras e atraentes principalmente em momentos de crise. O problema é que a motivação real do narcisista não é resolver o problema, mas sim se autopromover. Durante uma crise, o narcisista buscará soluções para sua resolução somente quando sua habilidade for percebida como superior e excelente por outras pessoas dentro e fora da organização. O feedback sobre sua capacidade deverá ser sempre positivo ao invés de negativo. Dessa maneira, é menos provável que um narcisista se envolva em uma tarefa se houver o potencial de ferir sua autoestima e ego, devido à diversidade de questões que cercam a crise. (KING, 2007) Uma pesquisa descobriu que os narcisistas são mais propensos a atribuir culpa a fontes externas se seu desempenho for percebido ou avaliado como ruim. (STUCKE, 2003) Portanto, diante de um líder narcisista há a necessidade de se tomar uma série de cuidados, principalmente quando a situação estiver turbulenta.
O mal comportamento do líder narcisista durante uma crise pode ser facilmente detectado. Seu excesso de autoconfiança e otimismo faz com que rejeite ideias e opiniões divergentes das suas e recompense elogios e servidão. Sua capacidade de transmitir “senso de grandeza, onipotência e força acabam convencendo seus liderados os impedindo de buscarem pontos de vista externos” (KING, 2007) que poderiam ajudar a organização durante a crise. Um ar de cinismo e apatia acabam prevalecendo na organização. A busca por interesses próprios destrói o senso de equipe. Controlar e eliminar a crise são objetivos secundários em relação a melhorar a reputação durante o processo. (PAUCHANT; MITROFF, 1992)
Falhas no julgamento e tomada de decisão podem levar a organização ao desastre. O líder narcisista pode gerar prejuízos financeiros pelo seu ego excessivo, sua conduta errática e dificuldade de liderar de forma mais racional. As habilidades, atitudes e comportamentos exibidos pelo líder tornam-se visíveis não apenas para os membros da organização, mas também para as principais partes interessadas externas à empresa e para o público em geral. (KING, 2007) Em mercados minimamente eficientes os investidores irão perceber esse risco do líder narcisista e tenderão a vender suas ações, reduzindo o valor da empresa.
A estruturação e execução de um plano para lidar com a crise é fundamental. A liderança em uma crise precisa atuar em três frentes e momentos diferentes: identificação da crise, enfrentamento da crise e o pós-crise. A construção e condução desses momentos vai determinar como a organização vai reagir, enfrentar e sair da situação de crise. Porém, os narcisistas têm dificuldades em elaborar e seguir planos. Tendem a fazer mudanças repentinas e repetidas, nunca concluindo o processo de construção de competências essenciais necessárias para finalizar os projetos. Como resultado, desenvolver e implementar os projetos de maneira pobre prejudica e influencia como uma organização deveria e poderia responder à crise. (LUBIT, 2002)
Mas o que fazer quando se deparar com a situação de uma liderança narcisista? Há saídas? Alguns pesquisadores desse tema trazem algumas possíveis soluções para esse problema.
A primeira atitude é considerar reduzir o grau de poder do líder narcisista durante uma crise. (KING, 2007) Essa não é uma tarefa fácil, mas caso seja possível, o conselho de administração ou de acionistas deve fazê-lo.
Outro mecanismo é eleger um conselheiro de confiança para trabalhar junto ao líder narcisista durante momentos críticos da organização. Esse conselheiro de confiança deve acompanhar a gestão e as decisões aconselhando e apoiando o líder na condução da organização. Esse conselheiro de confiança deve ser alguém com bastante experiência e senioridade. Além disso deve conseguir trabalhar em harmonia com o líder sendo alguém de sua confiança.
Comitês cros-funcionais, forças tarefas e comitês executivos podem fornecer um fórum útil no qual um conjunto de gestores pode expressar seus pontos de vista, proporcionando oportunidades para os líderes narcisistas aprenderem e terem sua influência mitigada por outros. (KETS DE VRIES; MILLER, 1985) Nesse caso o conjunto de gestores substitui o papel de conselheiro de confiança sugerido anteriormente.
As organizações também podem considerar a implementação de uma pesquisa de feedback 360o para funcionários da empresa. (DUBRIN, 2004) É improvável que os narcisistas contenham seus comportamentos problemáticos ao se comunicarem com os funcionários da organização, especialmente no caso de uma crise. (KING, 2007) Essa pesquisa pode trazer insights interessantes e evidenciar comportamentos danosos à organização.
Em última instância, as organizações interessadas em reter narcisistas, mas também preocupadas com seu comportamento, podem considerar a implementação de alguma forma de serviço de aconselhamento profissional. (LUBIT, 2002) Atores externos, tais como consultorias, costumam funcionar bem, pois seu compromisso é com o sucesso da organização. Esse serviço, “permitiria ao narcisista a oportunidade de reconhecer e, possivelmente, reformar seu comportamento, antes de ser permanentemente removido da organização” (KING, 2007)
Para cortar o mal pela raiz o recrutamento e seleção deve ser hábil em detectar esse tipo de comportamento e evitar contratar pessoas narcisistas.
Não será tarefa fácil passar por crises sem consequências negativas quando lideradas por narcisistas. A gestão de uma crise, conduzida por uma liderança efetiva, é fundamental para organizações operando em mercados cada vez mais incertos, dinâmicos e sujeitos a crises profundas. Há a necessidade de se identificar o mais rápido possível o comportamento narcisista e usar todas as ferramentas possíveis para suavizar seu negativo impacto.
Coautor: Rodolfo Leandro de Faria Olivo, PhD em administração pela USP e professor do mestrado profissional da FIA – Fundação Instituto de Administração.
Bibliografia:
AMERICAN PSYCHIATRIC ASSOCIATION, Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders. (4th ed), American Psychiatric Association, Washington, DC. 2000
CONGER, J.A.; KANUNGO, R.N. Charismatic Leadership in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 1998.
COOMBS, W.T. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding, Sage Publications, Thousand Oaks, CA. 1999.
DUBRIN, A.J. Leadership: Research Findings, Practice, ans Skills, Houghton Mifflin Company, New York. 2004
KAHNEMAN, D. Rápido e devagar: duas formas de pensar. 1º edição – Rio de Janeiro, Objetiva, 2012
KETS DE VRIES, M.F.R.; MILLER, D. ‘Narcissism and Leadership: An Object Relations Perspective’, Human Relations, Volume 38, Number 6, p. 599, 1985
KING, Granville III. Narcissism and Effective Crisis Management: A Review of Potential Problems and Pitfalls. Journal of Contingencies and Crisis Management, Vol 15, Number 4, p 183-193. 2007.
LUBIT, R. The Long-Term Organizational Impact of Destructively Narcissistic Managers. Academy of Management Executive, Volume 16, Number 1, p. 130, 2002.
PAUCHANT, T.C.; MITROFF, I.I. Transforming the Crisis- Prone Organization: Preventing Individual, Organizational, and Environmental Tragedies, Jossey-Bass Publishers, San Fran- cisco, CA. 1992.
SEEGER, M.W.; SELLOW, T.L.; ULMER, R.R. Communication and Organizational Crisis, Praeger, Westport, CT. 2003.)
STUCKE, T.S. ‘Who’s to blame? Narcissism and Self-Serving Attributions Following Feedback’. European Journal of Personality, Volume 17, Number 6, pp.465–478. 2003
